「業務改善の問題地図」を読んで

今回はDX推進や業務改善の専門部隊がある＆経営側も積極的に力を入れている前提で「こういうケースってあるよね」と学んだことをまとめていく。

読んだ本はこちら。

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「改善」と「改革」の違い

改革とは現状否定。価値創造。あるいは自組織が有する強みをベースに新たなビジネスモデルやプロセスを生み出す。

改善とは現状肯定。現状のビジネスの前提を変えずに、その範疇で仕組みや仕掛けを創意工夫により変える。今あるものをよりよくする。

①立場によって問題意識が異なる

経営陣：働き方改革が必要だとわかっていても、実効性のある改善が行われないことでもやもやしている

人事部：できることは残業時間削減や有給取得のため、現場に指示をするが本質的な改善にはつながらないと分かっていてもやもやしている

経理部：経理作業効率化のためシステム導入をして効率化しようとするが経理申請する社員のためにはならない問題がある

現場の社員：業務の改善にたどり着くまでの段取りや根回しに時間がかかるため不可がかかる。残業時間で稼いでいるため手取りが減る不満。動作の遅いPCと使えない社内システムをなんとかしてほしい。意味不明な慣習をなんとかしてほしい。・・・といった、新しい改善活動をするよりも不要な慣習や環境を何とかしてほしいというもやもやがある

システム部：経営陣が予算をつけてくれないからシステムに投資できない。予算がなくてはシステムの改善もできない。

②一部門に丸投げして解決できる問題ではない

人事や経営企画単独ではなかなかうまくいかない。なぜなら、人事部は人事制度や育成にしか手を出せなく、現場の状況に合わせてプロセスを変えていくことが難しいため。

仕事を変えていくためには

• ビジネスプロセスを変えなければいけない
• ミッションを再確認しなくてはいけない
• 意思決定のプロセスを変えなければいけない
• 煩雑な事務手続きを削減しなければいけない
• 部門のコミュニケーションのあり方を改めなければいけない
• 情報システムを最新化しなければいけない

④問題の認識を合わせることが大切

現場で問題と考えていること、生産性を下げていると思うものをヒアリングして、認識を合わせる。

また、やりっぱなしにせず、向き合い方をその場で必ず決める。（人事部の検討課題とする、システム導入で解決するなど）

⑤改善の評価はどのように行う？

QCD（Quality、Cost、Delivery）

Q：ミス率や手戻り率は今までと比べてどのくらい下がったのか。

C：業務にかかる人件費はどれくらい下がったのか

D：その作業を納品するまでにかかる時間はどのように減ったか

そのほか、「あいた時間で取り組んだ新しい業務」や「日々のストレスが減ったこと」も指標にして話し合ってみるとよい。

⑥反対勢力とどう向き合うか

反対勢力の人たちも現状に不満や不安があるもの。それなのに現状を維持しようとするのは期待値の高い選択肢を知らないから。

「XXすることが損になる」という発想から「●●したほうが得である」という発想を転換してもらうよう情報収集して説得をする。

また、視野を広げる体験をしてもらうこともよい。